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證券時(shí)報(bào)記者 匡繼雄

據(jù)數(shù)據(jù)寶統(tǒng)計(jì)，2014年~2023年，A股公司已完成的并購事件總體業(yè)績未達(dá)成率為30.41%，反映實(shí)現(xiàn)成功的并購絕非易事，凸顯并購活動(dòng)的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性。那么，企業(yè)該如何提高并購成功率，實(shí)現(xiàn)1+1>2的并購效果呢？

第一，合理的并購價(jià)格。過高的并購價(jià)格不僅會(huì)大幅提高企業(yè)的并購成本，還可能因沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)進(jìn)而影響企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)在并購時(shí)需保持理性，避免因追求規(guī)模效應(yīng)甚至為追逐市場熱點(diǎn)而支付過高溢價(jià)。

第二，戰(zhàn)略契合。企業(yè)并購不應(yīng)僅圖短期收益，而要與長期戰(zhàn)略緊密結(jié)合。在現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)在并購時(shí)未能充分考慮戰(zhàn)略一致性，盲目追求多元化或規(guī)模擴(kuò)張，結(jié)果陷入了戰(zhàn)略迷失的困境。相反，那些成功的并購案例往往是基于清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過并購獲取關(guān)鍵技術(shù)、拓展市場或完善產(chǎn)業(yè)鏈，與公司資源互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)競爭力，推動(dòng)企業(yè)在既定方向上穩(wěn)健發(fā)展。

第三，價(jià)值觀匹配。每一家企業(yè)都在其發(fā)展歷程中形成了差異化的企業(yè)文化與管理風(fēng)格。在并購?fù)瓿珊?，若?duì)這些差異缺乏足夠的重視與妥善的處理，就極易在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)諸如員工之間的理念分歧、部門之間的協(xié)作障礙等沖突與矛盾，嚴(yán)重時(shí)甚至?xí)?dǎo)致并購戰(zhàn)略的失敗。因此，在并購前，企業(yè)應(yīng)對(duì)雙方的文化背景、價(jià)值觀念等進(jìn)行深入的了解和評(píng)估，以確保并購后能夠?qū)崿F(xiàn)文化的有效融合。

第四，注重商業(yè)價(jià)值。企業(yè)并購是為了實(shí)現(xiàn)公司的長期可持續(xù)發(fā)展和價(jià)值增長。因此，在并購過程中，企業(yè)應(yīng)全面而謹(jǐn)慎地評(píng)估目標(biāo)公司可能面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，包括宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、行業(yè)競爭加劇、財(cái)務(wù)狀況惡化以及法律法規(guī)等風(fēng)險(xiǎn)，細(xì)致考察其未來發(fā)展?jié)撃?、現(xiàn)金流穩(wěn)定性和盈利能力，從而為投資者創(chuàng)造更大價(jià)值。

第五，整合能力。并購?fù)瓿珊?，整合工作至關(guān)重要。有效的整合能將并購雙方的資源、業(yè)務(wù)和人員有機(jī)融合，釋放協(xié)同效應(yīng)，這需要企業(yè)在以下方面進(jìn)行優(yōu)化：在組織架構(gòu)上，需要進(jìn)行合理的調(diào)整，以確保決策流程的高效和暢通；在人力資源管理上，要妥善處理員工安置問題，并構(gòu)建公平合理的激勵(lì)機(jī)制，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力；在業(yè)務(wù)流程整合上，要消除部門間的障礙，實(shí)現(xiàn)信息共享和工作協(xié)同，以提高整體運(yùn)營效率。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，從全球范圍來看，企業(yè)并購失敗的概率要高于成功的概率。造成這一現(xiàn)象的原因并不復(fù)雜，并購標(biāo)的賣方通常對(duì)擬出售企業(yè)的了解程度遠(yuǎn)超競買方，在并購中處于信息優(yōu)勢地位。在A股市場中，二級(jí)市場投資者對(duì)于熱門概念的追捧，導(dǎo)致企業(yè)的并購質(zhì)量低于正常商業(yè)環(huán)境下的水平，使得并購失敗的概率高于全球平均水平。對(duì)此，企業(yè)要在進(jìn)行并購活動(dòng)時(shí)應(yīng)采取更為審慎的態(tài)度，全面評(píng)估并購的合理性和潛在風(fēng)險(xiǎn)；投資者應(yīng)理性投資，避免盲目追逐市場熱點(diǎn)，對(duì)那些可能損害企業(yè)長期價(jià)值的并購項(xiàng)目所涉及的投資標(biāo)的保持高度警惕。